portrait light

Professeur des Universités en management de l'innovation au CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers)

Rattaché au LIRSA (Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche en Sciences de l'Action - EA 4603)

Habilité à diriger des recherches (Université Paris-Dauphine, 2008)

Chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole polytechnique (i3-CRG, UMR CNRS 9217)

Ancien élève de l'ENS Cachan (1992)

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Equipe innovation du CNAM : http://innovation.cnam.fr/ 

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Site du Centre de Recherche en Gestion / i3 : https://portail.polytechnique.edu/i3_crg/fr 

Et mon Photoblog : http://momentsphotographiques.blogspot.fr/  

Présentation de mes recherches

Mes recherches se situent à l’intersection du management de projet et du management de l’innovation. Elles portent sur le rôle, l’organisation et le fonctionnement des projets d’exploration (Lenfle, 2008a). Il s’agit de projets pour lesquels ni l’objectif à atteindre, ni les moyens d’y parvenir ne peuvent être clairement définis au départ ce qui les exposent à de fortes incertitudes. L’enjeu est ici d’explorer le potentiel d’une innovation dans ses différentes dimensions, qu’il s’agisse des solutions techniques disponibles, de ces usages ou encore de l’écosystème à mettre en place. L’importance grandissante de ce type de projet traduit le rôle fondamental de l’innovation dans la stratégie des firmes qui les conduit à explorer des domaines hors de leur cœur de métier traditionnel. Le problème qui apparaît alors est celui des modes d’organisation et des méthodes de gestion adaptées à ce type de projet. Nos travaux (Lenfle, 2008b) ont ainsi permis de mettre en évidence la tension existant entre : 

- un modèle dominant de management de projet, souvent qualifié de « rationnel » dans la littérature, insistant sur la convergence vers un objectif clairement défini ex-ante, sous contrainte de coût/qualité/délai ; 

- et des situations d’innovation qui, au contraire, supposent une capacité d’adaptation à l’inconnu, l’exploration de nouveaux domaines, la divergence par rapport aux produits existants, l’expérimentation, etc.  

Dans ces situations le modèle dominant management de projet montre rapidement ses limites dans la mesure où il est extrêmement difficile de spécifier l’objectif, de définir les tâches à exécuter, d’identifier les risques, etc.  Nos travaux s’inscrivent ainsi dans un renouvellement des recherches sur le management de projet (en particulier à la suite de Loch & al, 2006 ) qui vise à concevoir des méthodes de management de projet adaptées à l’exploration. L’étude de ces questions nous a conduit à adopter, en raison de la nouveauté pratique et théorique du sujet, une méthodologie de recherche intervention qui nous a permis, grâce à des coopérations longues avec différents terrains de recherche (Usinor, PSA Peugeot Citroën, Covéa, France Telecom et le Centre National d’Etudes Spatiales), d’accéder à une compréhension des problèmes posés et des transformations en cours. Nous avons ainsi pu identifier les caractéristiques de ces projets d’exploration et des principes de gestion adaptés à ces situations (Lenfle, 2001, 2003, 2008b). Se dessine ainsi un modèle de management des projets d’exploration qui s’appuie sur les enseignements de la littérature en management de l’innovation. Loin de la logique de convergence du modèle dominant, le projet fonctionne alors par cycle d’essais / apprentissage qui permettent peu à peu de comprendre les enjeux, les concepts intéressants, les connaissances, l’écosystème à mettre en place. 

Nos recherches se déploient ainsi sur 5 axes : 

o    Le 1er axe s’intéresse à l’organisation et au fonctionnement des équipes en charge des PEX. On sait peu de choses sur les modes de raisonnement, l’organisation, les stratégies mises en œuvre par des acteurs d’horizons divers dans une situation aussi incertaine, contrainte et souvent en décalage complet avec les « routines » de l’organisation (Lenfle, 2016).

o    Le 2ème axe s’intéresse aux méthodes de pilotage de ces projets. En effet, si la recherche a démontré l’inadaptation, voire les effets pervers, du Modèle classique de convergence vers un cahier des charges sous contrainte de C/Q/D, les méthodes de pilotage de ces projets très incertains restent elle largement à concevoir. trois questions nous intéressent plus particulièrement : les méthodes d’évaluation, les liens entre projets et  théories de la conception innovante et la conception de services innovants.

§  Méthodes d’évaluation : la notion de performance doit ici être réinterrogée compte tenu de la forte probabilité  « d’échec » de ces projets. Plus généralement cette question doit être étendue au processus de construction de la « valeur », de Valuation pour reprendre les termes de Dewey (Lenfle, 2012 : Maniak & al., 2014)

§  Les liens entre le management de projet et les théories de la conception innovante (ce qui est lié au point précédent) : dans quelles mesure les avancées en théorie de la conception permettent-elles de diagnostiquer ex-ante la spécificité d’un projet et de repenser les modes et les outils de pilotages des projets en situation d’exploration (Lenfle, 2012 ; Lenfle, Le Masson & Weil, 2016)

§  Enfin la conception de services innovants constitue un enjeu important (Lenfle, 2005 ; Lenfle & Midler, 2009 ; Lenfle & Midler, 2010) qui se poursuit aujourd’hui avec la thèse CIFRE d’Alexis Nicolay chez MBDA 

o    3ème axe : la Construction des écosystèmes dans les PEX. Une importante littérature existe sur le rôle fondamental des écosystèmes dans les stratégies des firmes (A. Gawer) mais on sait peu de choses sur leur émergence et sur la façon dont ils sont conçus pendant les projets.  Les recherches en cours avec le CNES permettent de creuser cette question centrale du management de l’innovation (VdV, 86  Adler 2012).

A ces trois premiers axes viennent s’ajouter deux  thèmes transverses qui se nourrissent de et viennent enrichir ses réflexions

o    Histoire des projets (4ème axe) : le management de projet, mais c’est largement vrai de la gestion en général, est une discipline en grande partie sans histoire ce qui est à mes yeux dommageable. Ainsi la ré-analyse de cas emblématiques du management de projet, notamment les projets Manhattan (1944-1945), Sidewinder (1947-1956) et Polaris (1956-1960) nous a permis de démontrer qu’ils étaient présentés à tort comme les origines des méthodes contemporaines de management de projet (Lenfle & Loch, 2010 ; Lenfle, 2014). Ils constituent au contraire des cas typiques de projets d’exploration ayant eu recours à des méthodes de management (typiquement les stratégies parallèles)  qui, jusqu’à aujourd’hui, ont disparu des manuels de management de projet et, dans une large mesure, des pratiques. Ce détour historique nous a également conduits à discuter les méthodes de gestion des projets d’exploration (notamment Lenfle, 2011 sur les stratégies parallèles). Cette intérêt pour l’histoire du management de projet m’a enfin amené à coéditer (avec Jonas Söderlund – BI Norwegian School of Management) un numéro spécial de l’International Journal of Project Management (vol. 31, n°5, 2013). Cela constitue un axe de recherche permanent, notamment sur les grands projets américaines des années 50-70.  

o    Plus fondamentalement (5ème et dernier axe) ces travaux amènent à questionner les théories du projet. En effet qu’est-ce ontologiquement qu’un projet ?  Le Projet est un concept largement sous-théorisé et sa dimension temporaire et collective nous semble insuffisante à le définir pleinement. Il me semble important de dépasser la forme institutionnalisé du projet pour l’aborder comme mode fondamental d’action collective. Il y a en matière de projet un dominant design dont il est très difficile de sortir ce qui n’est pas sans poser des problèmes pratiques puisque cela conduit à appliquer le même modèle à tous les projets alors que l’on sait bien que « one size does not fit all » comme l’ont bien montré Shenhar & Dvir. A EURAM cette année, encore avec Jonas Soderlund, nous proposons d’utiliser le concept de Trading Zone, développé par l’historien des sciences Peter Galison, pour renforcer les théories du projet.